Prozessinnovationen versprechen Effizienzsteigerung und Kostenreduktion. Der CFO stellt als Innovationstreiber die Weichen für den digitalen Wandel.

Transformation, Synchronisierung, Integration – diese Schlagworte stehen auf der To-do-Liste vieler CFOs derzeit ganz oben. Integrierte Systemlandschaften sind hochkomplex und kostenintensiv, ihre Implementierung raubt Zeit und Energie. Nicht immer ist Systemarchitektur des Unternehmens auf Querschnittprozesse ausgelegt. Individuelle Anpassungen fordern zusätzliche Geduld aller Beteiligten. Trotzdem wiegen aber die Vorteile diese Bedenken und Hürden zumeist auf: Deutliche Verbesserungen in der Wertschöpfungskette und die raschere Umsetzung von Change-Projekten tragen in der Regel bald Früchte und überzeugen auch die letzten Kritiker.

Nach innen und außen

Machbar ist bereits vieles, nicht alle Optionen werden bereits ausgeschöpft. Digitalisierung ist in einigen Branchen keine Frage nach dem Für und Wider, sondern die einzige Chance, um künftig im Wettbewerb bestehen zu können. »Neue Geschäftsmodelle und Dienstleistungen entstehen. Die Digitalisierung hat aber auch eine starke Wirkung auf interne Prozesse und Abläufe«, erklärt Josef Halbmayr, CFO der ÖBB-Holding, die weitreichenden Auswirkungen. »Schlüsselfrage ist, wie können Automation und digitale Lösungen eingesetzt werden, um Geschäftsprozesse zu verbessern? Wie können wir schneller und besser werden und rasch auf sich ändernde Märkte und Kundenbedürfnisse reagieren?«

Die Digitalisierung greift gleichzeitig in die inneren und äußeren Strukturen der Unternehmen ein. »Veränderungen der rechtlichen Grundlagen sowie des Marktumfelds einschließlich der Finanzmärkte, die parallel mit der Digitalisierung laufen, sind ein wichtiger Treiber«, sagt Christina Franz, CFO der Allianz Gruppe in Österreich. Die Themen sind untereinander stark verflochten. So wurde die Zunahme der Geschwindigkeit und die Globalisierung der Märkte erst durch Digitalisierung ermöglicht. Digitalisierung sei aber auch ein wichtiger Trigger für neue Gesetze und Regelungen, meint Franz: »Solvency II sowie internationale Rechnungslegungsstandards sind eine Folge davon – und verlangen ›digitale‹ Prozesse weltweit. Dies geht weit über die Digitalisierung der Kommunikation mit den Kunden hinaus, die im Vergleich zur Digitalisierung in anderen Bereichen eher spät kommt.«

Controlling gefordert

Zeit wird zum entscheidenden Wettbewerbsfaktor. »Um der Geschwindigkeit in einem dynamischen Umfeld Rechnung zu tragen, wird es speziell im Finanzbereich immer wichtiger, erfolgskritische Informationen mehr oder weniger in Echtzeit zur Verfügung stellen zu können. Dies wiederum bedeutet, dass man Jahresziele herunterbrechen muss, um Handlungsempfehlungen basierend auf Fakten zeitnah aussprechen zu können«, sagt Henrik G. Baechle, CFO bei Lenovo Technology.

»Vor 20 Jahren gab es einen Jahresabschluss. Heute müssen wir jederzeit monatliche Abschlüsse sowie tagesaktuelle Kenntnis über den Geschäftsverlauf und die Auswirkungen von externen und internen Veränderungen zur Hand haben«, sieht auch Allianz-CFO Christina Franz im erhöhten Tempo einen wesentlichen Unterschied zu früheren Anforderungen im Finanzbereich: »Durch zunehmenden Konkurrenzdruck ist es wichtig, genau und jederzeit zu wissen, wo man als Unternehmen steht. Auch die Chancen und Risiken müssen bekannt sein. Dies erfordert gute und effiziente Prozesse sowie enge Zusammenarbeit aller Bereiche.« Vor allem das Controlling sei hier gefordert, so Franz: »Wichtig ist, dass Controller dabei nicht nur Zahlen erstellen, sondern auch aktiv Input für strategische Geschäftsentscheidungen geben. «

Das Hauptproblem ist die riesige Fülle an Daten, die nicht für jede Organisation und schon gar nicht für jede Entscheidung relevant sind. »Wer ›Big Data‹ nicht gewachsen ist, dem droht Gefahr, vor lauter Bäumen den Wald nicht mehr zu sehen. Die Menge an zur Verfügung stehenden Daten ist enorm. Entscheidend ist, die richtigen Kennzahlen zu definieren, eine treffende Analyse vorzunehmen und die richtigen Schlüsse daraus zu ziehen«, sagt Franz Semmernegg, CFO der Kapsch Group.

Welche Kennzahlen für die unmittelbare Geschäftstätigkeit Bedeutung haben, muss das Unternehmen bzw. der Finanzvorstand entscheiden und das Datenbanksystem individuell adaptieren lassen. Daten, die in Echtzeit abrufbar sind, machen nicht überall Sinn – in weniger dynamischen Branchen oder Sparten reichen möglicherweise wie bisher monatliche Reports. Das ist nicht zuletzt auch eine Frage der personellen Ressourcen. Schließlich müssen die Zahlen gefiltert und ausgewertet werden, um rasch auf das Marktumfeld reagieren zu können.

CFOs, die sich auf das Abenteuer »Finance Transformation« einlassen, müssen den Spagat zwischen Prozessveränderung und Systemanpassung schaffen. Ein multidisziplinärer, abteilungsübergreifender Ansatz ist für das Gelingen unumgänglich. Die Mühe lohnt sich: Aus der erfolgreichen Systemkonsolidierung geht das Unternehmen mit schlankerer Organisation und  effektiveren Abläufen für die Zukunft ge-stärkt hervor – diese Vision muss vom Management überzeugend getragen werden.